从产地跨越千里到中国 玛氏从可可豆源头为巧克力品质把关
从“舶来品”到日常休闲食品，巧克力在中国市场用几十年时间完成了百亿规模的跨越。德芙、M&M’S、士力架、脆香米……这些耳熟能详的品牌早已融入中国消费者的甜蜜记忆。然而，在成为手中那块熟悉的巧克力之前，它如何跨越千里抵达中国？网深入玛氏巧克力原料可可的产地之一，从源头开始全程溯源，探寻其以责任锚定品质、以本土化回应中国消费者的清晰路径。
（图片源自网络）
践行“长期主义” 玛氏“世代可可”战略保障源头品质
可可是一种生长周期漫长、只能在特定纬度地区种植的作物。从种植到首次收获需要数年时间，且极易受到气候变化与病虫害的冲击。这种先天属性决定了可可产业无法速成、难以投机。在全球巧克力需求持续增长、气候变暖却不断压缩可可适宜种植区的背景下，源头的高品质稳定供给能力正成为整个行业最核心的命题。
玛氏选择以“长期主义”回应这一命题。早在2018年，玛氏就启动了“世代可可”战略，承诺十年内投入十亿美元，致力于可可生态的可持续发展与种植基地的深度赋能。这项战略覆盖了从良种培育、农艺培训、社区赋能、自然资源保护的系统性链条，并相继在印尼、科特迪瓦、加纳等主要可可生产国持续落地。
在印尼南苏拉威西岛，我们看到玛氏建立起可可研究站与可可学院，系统性推广良好农业规范，而完成学院培训的农户，进一步成长为具备专业技术能力的“可可医生”，在社区内推广农业知识并为农户提供专业服务。通过这套长期推行的实践体系，玛氏以可持续理念从源头支持可可的良好生长。
从传统农户到创业者 玛氏持续赋能释放社会价值
在印尼东卢武县，玛氏长达十余年的耕耘正在释放超越商业本身的价值。网实地探访发现，当地农户的技术能力、收入水平和生活状态正在发生实质性转变。
Asep Ruhli Hakim是这一转变的缩影。在2014年加入玛氏可可学院培训之前，他的0.8公顷农场产量极低，经过系统的农艺与农商业培训后，他彻底翻新了农场，两年半后月收入大幅提升。如今，他不仅管理着自己的农场，还经营农资商店，并为周边约250名农民提供技术指导。
类似的故事也在更多人中发生。Suwardi从管理父母1.5公顷农场的年轻人起步，经过田间学校和可可学院培训后，他开始在自己的农场上应用实践，产能得到明显提升。与此同时，他创办的可可苗圃从最初的3000株规模扩展至年产能20万株，苗圃业务月收入远超预期。
更值得关注的是年轻一代的回归与女性群体的崛起。过去，东卢武的年轻人更倾向于离开村庄，前往城市从事矿业或办公室工作。如今，因为看到了可可事业的稳定发展前景，越来越多的年轻人开始重新评估农业的价值。
Masnawati的故事尤为典型。她2011年首次参加玛氏可可学院培训，2016年再次深造，将可可苗圃从500株扩展至每半年2万株的规模。如今，她同时担任农民培训师，将技术与种苗一起推广给更多农户。这些真实案例印证了玛氏在印尼社会责任投入的实际成效，它带来的不仅是产量与收入的提升，更是社区活力与代际传承的重建。
负责任采购贯穿全链条 玛氏构筑安心本土化体系
源头的系统赋能最终要转化为消费者手中的安心产品。在这一环节，玛氏构建了一条从全球供应链标准到中国市场本土化落地的完整闭环。
作为首批进入中国的外资企业之一，玛氏在中国市场的布局已逾三十年。从在北京建成第一座巧克力工厂起，玛氏便持续推动并引领中国巧克力的现代化生产。今天，玛氏在中国已形成研发、生产、销售的完整体系，其巧克力产品覆盖了从大众休闲到高端礼赠的多元场景。
在中国本土，玛氏巧克力研发创新中心与怀柔巧克力工厂的相邻布局也进一步促进了研产协同的效率，进一步缩短了从本土趋势洞察到创新的响应时间。通过对中国消费者口味的深入洞察，玛氏能够将德芙、士力架等品牌的产品创新以更快的速度推向市场。
从源头种植到终端消费，玛氏作为一家拥有充分自主性的家族企业，以互惠、长期、负责任的行动准则贯穿始终。从“世代可可”战略到印尼培训学院对农户的代际陪伴股票配资步骤，再到现代化工厂对品质的层层把关，最终抵达中国消费者手中的，不仅是巧克力特有的甜蜜口感，更是一份被层层守护的安心与快乐。
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